Budowanie efektywnego zespołu pracowników w salonie urody

Warto wiedzieć, że zespół, którym zarządzamy, zanim stanie się w pełni dojrzały i efektywny, ewoluuje i przechodzi przez poszczególne etapy rozwoju; rozpoczynając od etapu I nazywanego tworzeniem, poprzez etap ścierania (II) oraz normowania (III), dochodzi do IV etapu, zwanego działaniem. Na każdym z tych etapów zarówno kompetencje (wiedza oraz umiejętności) pracowników, jak i ich zaangażowanie zmieniają się, a tym samym wymagają innego podejścia menedżera do pracowników, czyli innego stylu zarządzania.

Proponuję zatem prześledzić wszystkie cztery etapy rozwoju zespołu i zwrócić uwagę, czym charakteryzuje się zespół na danych etapach, jakie ma potrzeby, a co za tym idzie, przeanalizować kluczowe zadania menedżera oraz styl zarządzania.

Etap I – tworzenie

Ten etap możemy przyrównać do początku znajomości dwojga ludzi, którzy się poznają i w sobie zakochują. Pamiętacie te motyle w brzuchu? Czułe słówka? Robienie rzeczy, których dotychczas się nie lubiło? Ale czego on nie zrobi dla niej, aby było miło, aby ona była zadowolona? I vice versa oczywiście. I tak on, który dla przykładu dotychczas nie znosił sushi, dla niej gotów jest jadać je nawet codziennie. Ona natomiast, wpatrzona w niego jak w obrazek, z uśmiechem znosi niedogodności i zmęczenie związane z kilkugodzinną wyprawą rowerową – leśnymi ścieżkami w niesprzyjającej aurze. Oboje chcą zrobić na sobie dobre wrażenie, więc starają się, jak mogą.

Podobnie jest z nowym pracownikiem, który przychodząc do pracy, robi wszystko, aby przypodobać się innym, aby grupa go zaakceptowała. Zdarza się, że nie robi tylko jednego: do końca nie jest sobą. A szef oczywiście, zadowolony z tego, jaka perełka mu się trafiła, ani myśli, że wcześniej czy później wyjdzie szydło z worka (etap II).

Etap tworzenia charakteryzuje się na ogół wielkim entuzjazmem oraz małą wydajnością. Nowy pracownik przychodzi do pracy z nowymi nadziejami, oczekiwaniami, myśli sobie: „Teraz będzie super, to nie to samo, co w poprzednim salonie”. I trzeba przyznać, że na początku bardzo się stara: poznaje zasady obowiązujące w salonie, dowiaduje się, kto jest kim, jaką rolę odgrywa w zespole każdy jego członek. Na tym etapie pracownik nie bardzo wie, co wolno, czego nie wolno, dlatego też zachowuje się w sposób uległy, uprzejmie. Jego obecność nie przekłada się na efekty pracy, bo na początku nowy pracownik ma na ogół mniej klientów niż pozostali fryzjerzy. Jeśli dodatkowo w salonie nie ma zbyt wielu klientów, członkowie zespołu podchodzą do nowego pracownika nieufnie, postrzegając go raczej jako zagrożenie niż jako osobę, która wniesie coś pozytywnego do zespołu.

Kluczowe zadania dla szefa: aby nowy członek jak najszybciej zasymilował się z zespołem, szef powinien poświęcić mu jak najwięcej czasu, zapoznać go z obyczajami panującymi w salonie, normami zachowania i wartościami, jakimi kierują się poszczególni członkowie zespołu. W praktyce może to oznaczać m.in.: wzajemną pomoc, życzliwość wobec siebie, prawdomówność, uczciwość, punktualność, odpowiedzialność, zaangażowanie. Uważam, że każdy salon powinien stworzyć (najlepiej z udziałem wszystkich pracowników) swój kodeks moralny, który oczywiście ma sens wtedy, gdy jest przestrzegany. Zatem nie wystarczy go napisać i odłożyć do szuflady – trzeba wywiesić go w widocznym miejscu i odwoływać się do niego, kiedy sytuacja tego wymaga.

Kolejne istotne zadanie dla szefa w tej fazie to zapoznanie pracownika z obowiązującymi w salonie standardami pracy w zakresie wykonywanej usługi oraz obsługi klienta. Na podstawie oceny jego umiejętności proponuję wspólnie z pracownikiem opracować jego plan rozwoju uwzględniający tematy i terminy szkoleń. Jeśli mamy w salonie eksperta np. od pielęgnacji czy koloryzacji, być może wystarczy jego pomoc. W innych zaś przypadkach pewnie trzeba będzie skorzystać ze szkoleń zewnętrznych. Ważne jest, aby nauczyć pracownika pracy według obowiązujących standardów, obserwować go i dawać mu informację zwrotną na temat postępów w pracy.

Zatem jak widzicie, na etapie tworzenia zespołu nie da się zarządzać nim z zaplecza salonu. Trzeba bowiem podejmować wszelkie działania, których cele to spójność zespołu, budowanie wzajemnego zaufania i akceptacji oraz dobrego samopoczucia wszystkich członków zespołu. Dużo czasu może też zająć doskonalenie umiejętności fryzjerskich czy kosmetycznych. W takich warunkach przydaje się zatem styl zarządzania dyrektywny, w którym szef daje dużo informacji i dużo instrukcji, natomiast mniej czasu poświęca na wspieranie pracowników. Bo – jak pamiętamy – nowy pracownik ma dużo własnej motywacji do osiągania wyznaczonych celów.

Oczywiście etap tworzenia zespołu nie tylko odnosi się do przyjęcia nowego pracownika, ale też wiąże się np. z nowym zadaniem, jakim może być przygotowanie pokazu nowej kolekcji, czy też z otwarciem nowego salonu. W takich okolicznościach menedżer powinien kierować swoją uwagę równorzędnie na wszystkich członków zespołu.

Etap II – ścieranie

No cóż, nic nie trwa wiecznie. Jeśli chodzi o naszych zakochanych, trzeba powiedzieć, że nadszedł moment buntu i konfliktów. On nie chciał już tylko i wyłącznie chodzić do restauracji na sushi, bo tęsknił za tradycyjną polską kuchnią. Ona natomiast co prawda zauważyła, że zarówno kondycja, jak i sylwetka jej się poprawiły, ale ucierpiała na tym jej dotychczasowa pasja – czytanie książek. To zaczęło sprawiać, że codzienna jazda rowerem stawała się nie do zniesienia. Obopólne niezadowolenie wynikające ze spełniania oczekiwań drugiej osoby wpływało negatywnie na samopoczucie, co przeistaczało się w niekończące się kłótnie, a nawet groziło rozstaniem. A jeśli nie rozstaniem, to już na pewno zakończeniem miesiąca miodowego.

A wracając do naszego zespołu, warto wiedzieć, że na tym etapie następuje zderzenie oczekiwań z rzeczywistością, co niestety często wiąże się z rozczarowaniem. Fryzjerzy i kosmetyczki niechętnie dzielą się klientami, za to chętnie wyręczają się nową osobą w sprzątaniu, chcą, by taki pracownik pomagał im w pracy i ułatwiał im osiąganie ich celów. Powstają wewnętrzne konflikty, rozczarowania, tworzą się koalicje, pracownicy rywalizują o władzę.

Dodatkowo pracownicy, mając przed sobą wyznaczone przez menedżerów cele, tracą poczucie pewności siebie. Kłopoty z doskonaleniem własnych umiejętności mogą przyczynić się do zaniżania samooceny i bardziej krytycznego podejścia do szefa oraz wygłaszanych przez niego opinii.

Oczywiście najbardziej zawzięte dyskusje toczą się na zapleczu, podczas nieobecności szefa i tylko czasem życzliwi uprzejmie coś doniosą. Jak widzimy, morale grupy spada, a pracownicy zamiast koncentrować się na pracy zgodnie z ustalonymi standardami dają upust swojemu niezadowoleniu i rozgoryczeniu, podważając decyzje szefa.

Najprościej jest obrazić się na sfrustrowanych pracowników, ale zapewniam, że to nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. W takiej sytuacji lepiej przyznać im prawo do wyrażenia swojego niezadowolenia (oczywiście w kulturalny sposób), jednocześnie nie wyrażając zgody na podważanie podjętych decyzji.

Ponadto należałoby sobie zadać pytanie, czego zespół potrzebuje, aby sprawniej i łagodniej przejść przez ten etap. Proponuję przeanalizować poziom wiedzy pracowników na temat ogólnych założeń funkcjonowania salonu oraz obowiązujących standardów pracy. Nawet jeśli powiedzieliśmy to już na etapie I, gwarantuję że zespół ma potrzebę usłyszenia jeszcze raz tego wszystkiego. Bowiem nadmiar wszelkich informacji na etapie tworzenia nie sprzyja ich zapamiętaniu, a tym bardziej postępowaniu zgodnie z oczekiwaniami szefa. Do tego dochodzi jeszcze kwestia stosowania przyjętych zasad przez jednych pracowników a przez drugich nie.

Kluczowe zadania dla szefa: wygłoszenie exposé informującego o postawach, które szef docenia, i zachowaniach, których nie toleruje. Ponadto na tym etapie należy przypomnieć cel nadrzędny salonu, który określa, co członkowie zespołu powinni osiągnąć i dlaczego mają z sobą współpracować. I dalej: wyspecyfikować szczegółowe cele do osiągnięcia w określonym czasie. Jeśli są one mało konkretne, za mało ambitne czy też nierealne, warto je przeformułować. Kolejna kwestia to ponowne omówienie i wdrożenie standardów obsługi klienta. Znajomość standardów i ich przestrzeganie w znaczący sposób usprawniają funkcjonowanie salonu, bowiem dzięki temu wszyscy wiedzą, jak powinni się zachować w określonej sytuacji. Ponadto warto wszystkim przypomnieć, jaka jest ich rola w zespole i jaka odpowiedzialność na nich spoczywa. Jeśli pracownik nie jest w stanie sprostać przydzielonym mu wcześniej zadaniom, bo brakuje mu wiedzy lub umiejętności, wówczas szef powinien zapewnić pomoc czy to w postaci szkolenia, czy też przydzielenia drugiej osoby do realizacji zadania.

Kolejne kwestie, na których menedżer powinien się skoncentrować na tym etapie, to zapewnienie pracownikom rozwoju i dostępu do szkoleń, zapewnienie narzędzi i produktów do pracy, wsparcie i zachęta do pracy, uznanie dotychczasowych sukcesów, otwarta wymiana zdań w sprawie poprawy sytuacji w salonie.

Krótko mówiąc jest to czas sprawowania władzy, wzmożonej kontroli, rozwiązywania konfliktów, wspierania, chwalenia, czyli zarządzania salonem w stylu trenerskim. To oznacza zarówno dużo instrukcji, jak i dużo wspierania. Na tym etapie pracownicy pracują już lepiej, ale daleko im do doskonałości, dlatego też istotne jest zapewnienie dalszych możliwości poszerzania wiedzy oraz rozwoju umiejętności. Z drugiej strony, aby podnieść morale, należy zachęcać członków zespołu do dzielenia się swoimi pomysłami i opiniami.

Docenianie pomysłów i wdrażanie ich da pracownikom poczucie, że angażowanie się w sprawy salonu ma sens. A przecież o to chodzi, aby mieli oni poczucie przynależności do zespołu, salonu i czuli się jego częścią.

Etap III – normowanie

Jak po burzy przychodzi spokój, tak etap ścierania się i konfliktów dobiega końca. Dzięki konstruktywnej komunikacji zespół wkracza w etap normowania. Następuje wzrost zrozumienia i zaangażowania w realizację celów zespołu, swobodna wymiana poglądów, wypracowywanie sposobów wspólnego działania, dalsze budowanie zaufania i pozytywnych relacji.

Zespół uczy się pracować razem. Członkowie znają się nawzajem, znają swoje mocne oraz słabe strony i starają się szanować siebie nawzajem. Nie czując zagrożenia z zewnątrz, mogą się skupić na sobie, dalej się rozwijać i budować pewność siebie.

A co u naszych nowych znajomych, tych od sushi i roweru? Oni również dotarli do etapu normowania. Więcej rozmawiają, mniej starają się wywierać na sobie presję. Lepiej się już znają i bardziej szanują swoją odmienność: różnicę zdań, sposób spędzania czasu. Uczą się wspólnie decydować, co będą robić, kiedy się spotkają. Oczywiście nie zawsze wszystko wychodzi, ale powoli się normuje i jeśli między nimi iskrzy, to bardziej uczucie niż różnica zdań.

Kluczowe zadania dla szefa: wspieranie i zachęcanie do wspólnego funkcjonowania oraz osiągania jak najlepszych wyników. Zespół jest już prawie dojrzały, dlatego też na tym etapie szefowie jeszcze bardziej powinni dzielić się władzą i kontrolą – na tyle, na ile jest to oczywiście możliwe. Dla przykładu zarówno ocena działania i omawianie wyników pracy fryzjerów, jak i przezwyciężanie trudności związanych z problemami w zespole to zadania, z którymi szef powinien sam się zmierzyć. Ale przygotowanie eventu czy pokazu nowej kolekcji oraz podział ról i odpowiedzialności pracowników za ich realizację to już zadanie, z którym na tym etapie zespół powinien już sobie poradzić, oczywiście przy wsparciu szefa.

Najlepszym stylem zarządzania na etapie normowania się zespołu okaże się z pewnością styl wspierający. Bowiem członkowie zespołu znają już swoje role w zespole i obowiązki, a także zdobyli odpowiednie kompetencje – od średnich do wysokich. Natomiast ich zaangażowanie jest zmienne, toteż potrzebują przede wszystkim wsparcia.

Etap IV – działanie

Zespół jest już w pełni dojrzały i wszyscy nie tylko wiedzą, co należy do ich obowiązków, ale także wywiązują się z nich bez przypominania im, że czegoś nie zrobili. Mało tego, zespół chętnie pomaga sobie nawzajem – bo wie, że wspólne działanie oznacza nie tylko pracę, ale i zabawę. I nie mam tu na myśli integracji do białego rana (choć pewnie i ta jest potrzebna od czasu do czasu), ale wspólną realizację zadań i czerpanie z tego przyjemności. No właśnie, jeśli pracę wykonujemy z przyjemnością, to i relacje z innymi mamy dobre. A to z kolei przekłada się na otwartą komunikację, wzajemny szacunek i zaufanie.

Tak więc na etapie działania wszyscy przestrzegają standardów, koncentrują się na pracy i współpracy oraz na podnoszeniu poziomu wykonywanych usług, dzięki czemu osiągają zamierzone cele i podejmują nowe wyzwania.

Reasumując, pracownicy nie potrzebują już ani instrukcji, ani wsparcia, bo zarówno produktywność zespołu, jak i jego morale jest na wysokim poziomie. Co na to szef?

Kluczowe zadania dla szefa: właściwie można powiedzieć, że władzę w dużym obszarze już oddał, bo przyjął styl zarządzania zwany delegowaniem, co w praktyce oznacza, że przekazuje zadania i pozwala na podejmowanie samodzielnych decyzji w wyznaczonych granicach.

Zatem pozostaje stymulowanie zespołu do dalszego rozwoju, no i koniecznie dostrzeganie, a także świętowanie osiągnięć indywidualnych oraz zespołu. A następnie? Proponuję wyjechać na zasłużony urlop i odwiedzić naszych znajomych, tych od sushi i roweru, którzy są już po ślubie, miesiąc miodowy też mają za sobą, etap rozczarowań i konfliktów również przetrwali, a obecnie cieszą się sobą, bo nauczyli się z sobą wspólnie żyć.

Podsumowanie

Zespół na przestrzeni czasu ewoluuje i zmienia się podobnie jak cztery pory roku. Jak po zimie przychodzi wiosna, potem lato, jesień, tak i zespół tworzy się, ściera, normuje i działa… Po czym cykl się kończy i zaczyna nowy. Bo etap działania nie jest przywilejem wypracowanym raz na zawsze, bowiem każdy nowy pracownik może oznaczać tworzenie zespołu od początku, a nowe zadania, początkowo przyjęte z entuzjazmem, często na etapie wprowadzenia do realizacji przyczyniają się do starć w zespole. Potem powoli wszystko się normuje i zespół przechodzi do działania.

Kiedy zdamy sobie z tego sprawę, zarządzanie zespołem będzie przyjemniejsze i skuteczniejsze; wystarczy obserwować grupę, zdiagnozować etap rozwoju i związane z tym potrzeby pracowników. Bowiem każdy etap wymaga od szefa skupienia uwagi na innych aspektach i dopasowania do niego właściwego stylu zarządzania.

Autor: Iwona Marhulets

Edukator z 23 letnim doświadczeniem, doradca biznesowy oraz coach. W branży hair&beauty pracuje od 2007 roku. Doradza klientom jak prowadzić salon, a podczas sesji coachingowych wspiera ich w osiąganiu wyznaczonych celów.