Konflikt i co dalej, czyli jak budować porozumienie

„Nie ma problemów, są tylko rozwiązania” – mawiał Wojciech Olejniczak, Rektor Senior Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, w której miałam przyjemność pracować. Rzeczywiście, trzeba przyznać, że skoncentrowanie się na szukaniu rozwiązań przynosi pozytywne rezultaty. Poniżej kilka wskazówek, jak to robić.

Nierzadko skonfliktowane strony, zamiast skupić się na przyczynie nieporozumienia i na możliwych rozwiązaniach, więcej uwagi poświęcają szukaniu winnego, wzajemnemu obwinianiu się i ocenianiu. Używając różnych epitetów, budują nieprawdziwy obraz oponenta (jesteś głupia, nieodpowiedzialna etc.). W ten sposób wpływają na eskalację konfliktu, bowiem atakowana osoba najczęściej odpowiada tym samym. Rozmowa prowadzona pod wpływem emocji wymyka się spod kontroli i prowadzi do konfliktu destrukcyjnego, którego następstwem może być złowrogie milczenie, wzajemna niechęć, a nawet nienawiść.

Zatem lepiej skupić się na problemie i wspólnie się zastanowić, dlaczego np. zabieg pielęgnacyjny nie przyniósł oczekiwanych rezultatów, powodując niezadowolenie klientki. Czy przyczyną były brak diagnozy, nieznajomość zabiegów, a może nierzetelna informacja? Z pewnością nie bezmyślność czy też nieodpowiedzialność pracownika (wielokrotnie w takich sytuacjach artykułowana przez menedżerów), ponieważ w innych sytuacjach ten sam pracownik może usłyszeć o sobie, że jest mądry i odpowiedzialny. Czy można być jednocześnie odpowiedzialnym i nieodpowiedzialnym? Nie – możemy jedynie różnie się zachowywać w określonych sytuacjach. Toteż nie ocena osoby powinna się stać przedmiotem dyskusji, lecz przyczyny i skutki problemu oraz pomysł jego rozwiązania.

Któż z nas nie zna rozmów wyjaśniających, które ciągną się godzinami i niejednokrotnie przeradzają się w kłótnie? Czyżby sprawa była tak skomplikowana, że jej wyjaśnienie zabiera tyle czasu? Jeśli tak, to rodzi się pytanie, po jakim czasie strony znalazły się w tym miejscu. A może rozmowa nie dotyczy rozwiązania zaistniałej sytuacji konfliktowej, lecz przy jej okazji rozmówcy wywlekają sprawy i sprawki wcześniej pozamiatane pod dywan?

Osobiście znam taką osobę, która na co dzień wydaje się bezkonfliktowa. Przebywanie z nią przez miesiąc, dwa z pozoru jest sielanką. Czasem jednak wystarczy mały drobiazg, aby dała ona upust zbieranym i skrycie przechowywanym urazom. Wówczas, zamiast skoncentrować się na spóźnieniu pracownika i jego negatywnych skutkach, potrafi wypomnieć wydarzenia, które w żaden sposób nie dotyczą meritum sprawy: że 13 października pracownik coś odburknął pod nosem, miesiąc później nie umył po sobie filiżanki, a w grudniu się nie uśmiechnął, tylko krzywo spojrzał.

Takie wywlekanie niezałatwionych wcześniej spraw nie przyniesie niczego dobrego. Bowiem strony, zamiast dojść do porozumienia w aktualnym konflikcie, oddalają się od siebie. Może więc warto przywoływać rozmówcę do porządku i przypominać, co jest przedmiotem rozmowy. Natomiast jeśli wcześniejsze nieporozumienia nie dają spokoju drugiej stronie, proponuję przełożyć wyjaśnienia na inny termin.

Zrób wszystko, aby rozmówca poczuł się komfortowo. Pozwól mu zająć wygodne miejsce i wysłuchaj go z uwagą, nie przerywając mu wypowiedzi i nie kończąc za niego. Niech Twój adwersarz powie, co jest dla niego ważne, co go boli. Postaraj się zrozumieć swojego oponenta i poznać jego motywy działania.

Utrzymuj z rozmówcą kontakt wzrokowy oraz potakuj głową na znak, że go rozumiesz. Jeśli masz jakiekolwiek wątpliwości, zadawaj pytania i staraj się nie wyciągać wniosków przedwcześnie. A jeśli nie wiesz dokładnie, o co chodzi, upewnij się, stosując parafrazę: „Jeśli dobrze cię zrozumiałem, to nie chodzi o to, że nie chcesz czyścić luster, tylko że Emilia nie umyła umywalek. Czy tak?”.

Nie polemizuj ze swoim oponentem, zanim nie poznasz jego spojrzenia na problem. Zadbaj również o to, aby Twój rozmówca miał dostatecznie dużo informacji na Twój temat; otwarcie wyrażaj swoje potrzeby, obawy, uczucia, poglądy, pomysły, propozycje.

Trudno dojść do porozumienia, jeśli strony skupiają się jedynie na stanowiskach, czyli na tym, co chcą osiągnąć. Dla przykładu weźmy sytuację konfliktową, jaką może się stać sprzedaż kosmetyków w salonie fryzjersko-kosmetycznym.

Stanowisko menedżera jest następujące: należy zwiększyć odsprzedaż.

Stanowisko fryzjera i kosmetyczki: nie będziemy sprzedawać.

Jak widzimy, menadżer i fryzjer reprezentują dwa zgoła odmienne punkty widzenia, które w żadnym wypadku nie rokują porozumienia. Dopiero wniknięcie w głąb problemu i odkrycie, jaki interes obie strony mają w tym, że zajmują takie, a nie inne stanowisko, może je przybliżyć do rozwiązania problemu i osiągnięcia konsensusu.

Interes menedżera: doradztwo w zakresie stosowania właściwych kosmetyków stanowi w dzisiejszych czasach cenne uzupełnienie wykonywanej usługi. Przekłada się to na zadowolenie klientek oraz zwiększenie przychodów pracowników i salonu.

Interes fryzjera i kosmetyczki: jesteśmy tu po to, aby wykonywać usługi, a nie sprzedawać kosmetyki.

Tak więc menedżer, dopóki nie pozna motywów postępowania pracowników (w tym wypadku – niechęci do sprzedaży produktów), nie będzie w stanie przekonać ich do własnego stanowiska, czyli do odprzedaży. Natomiast jeśli wie, że pracowników blokuje przekonanie, iż rozmowa z klientem o kosmetykach jest równoznaczna z wciskaniem produktów, to może użyć odpowiednich argumentów, które pozwolą im spojrzeć na sprawę z nowego punktu widzenia. Oczywiście, menedżer powinien również odkryć przed pracownikami, czym się kieruje, prosząc ich o wykonanie polecenia.

Informacja zwrotna może działać na odbiorcę pozytywnie bądź negatywnie. Jest przeciwieństwem oceny i wyraża nasze uczucia, wrażenia w odniesieniu do konkretnego zachowania rozmówcy.

Przykłady negatywnej informacji zwrotnej:

„Tomku, zauważyłam, że podczas obsługi pani Kwiatkowskiej nie zdiagnozowałeś skóry głowy i włosów. Moim zdaniem jest to bardzo nieprofesjonalne. W tej sytuacji klientka mogła odebrać twoje doradztwo kosmetyków do pielęgnacji domowej jako próbę sprzedaży. Na przyszłość proszę, abyś przestrzegał naszych standardów”.

„Olu, zauważyłam, że po rozmowie telefonicznej nie wpisałaś od razu wizyty do programu komputerowego. Moim zdaniem odkładanie zapisu na później może spowodować niepotrzebne nieporozumienia. Spróbuj to robić na bieżąco, wówczas unikniemy niepotrzebnych konfliktów. Ponadto program ułatwi ci zarządzanie czasem fryzjerów”.

Pozytywna informacja zwrotna:

Mogłoby się wydawać, że podczas rozwiązywania problemu nie ma miejsca na pozytywną informację zwrotną. Nic bardziej mylnego. Taka informacja buduje poczucie więzi i życzliwości, a zarazem może być dowodem naszej sympatii, szacunku i wdzięczności:

„Cieszy mnie fakt, że rozmawiałaś z klientką o nowych trendach. Odniosłam wrażenie, że klientka również była z tej rozmowy zadowolona”.

„Agnieszko, podobały mi się twój spokój i opanowanie, kiedy przyjmowałaś reklamację”.

Pozytywną informację zwrotną szczególnie docenią pracownicy z zaniżoną samooceną. Bowiem osoby te często w konfliktach przyjmują strategię unikania lub dostosowania*, co w rezultacie jeszcze bardziej zmniejsza ich wiarę w siebie i własne umiejętności.

Uogólnienia na ogół są niesprawiedliwe i budzą sprzeciw, a tym samym zaostrzają konflikt. Pojawiają się, gdy mówimy: „zawsze”, „nigdy”, „wszystko”, „nic”.

„Ty zawsze chcesz być najważniejszy/a”.

„Na ciebie nigdy nie można liczyć”.

„Dla ciebie nic się nie liczy, tylko pieniądze”.

Czyżby rzeczywiście tak było? Co daje nam prawo do obrażania drugiej osoby oraz wyciągania pochopnej i niesprawiedliwej oceny? Na jakiej podstawie budujemy swoją opinię o pracowniku, że dla niego najważniejsze są pieniądze? Czy to, że upomniał się o prowizję za sprzedaż kosmetyków jest wystarczającym powodem do użycia tego typu stwierdzenia? Naturalnie, że nie. Jestem też przekonana, że menedżer, wypowiadając te lub inne słowa o podobnym zabarwieniu, wcale nie myśli tak o pracowniku, jedynie emocje wymykają mu się spod kontroli.

Powyższe stwierdzenia oprócz uogólnienia zawierają również ocenę. Inne przykłady oceny to:

„Jesteś próżny”.

„Jesteś niekulturalna”.

„Jesteś nieobowiązkowy”.

Wyobraźmy sobie, że ktoś nas ocenia w taki sposób. Jak się z tym czujecie? Bo ja mało komfortowo. No, może coś tam zaniedbałam. Może nie zrobiłam czegoś na czas. Ale czy to oznacza, że jestem nieobowiązkowa?

Ocena wywołuje u rozmówcy negatywne emocje. Ponadto nie dostarcza konkretnych informacji, a tym samym jest bezużyteczna i szkodliwa. Dlatego też, zamiast oceny i uogólnień, lepiej stosować informację zwrotną.

Podobnie interpretacja może zniechęcić do dalszej rozmowy. Więc jeśli fryzjer czy kosmetyczka przyznają się, że nie są pewni, czy dobrze doradzili klientce produkty, to nie próbujmy tego od razu interpretować jako braku znajomości produktów. W ten sposób można łatwo zburzyć dobry kontakt i zaufanie naszych rozmówców.

Jeśli ktoś mówi do Ciebie podniesionym głosem, proponuję zaprotestować i powiedzieć, że sobie tego nie życzysz. Kontynuowanie rozmowy w tym tonie może jedynie pogłębić konflikt, a nie go rozwiązać. Dlatego nie wolno dać się sprowokować. Lepiej trzymać swoje ego (myśli i emocje) w ryzach. Czy to możliwe? Jestem przekonana, że tak. W przeciwnym wypadku żylibyśmy w nieustannych wojnach i konfliktach.

Wszystkiego można się nauczyć, da się także wyćwiczyć opisane wyżej techniki rozwiązywania konfliktów w sposób konstruktywny. Ale najważniejsze jest to, aby ich stosowanie wynikało z potrzeby. Dlatego też moim zdaniem tak duże znaczenie ma praca nad sobą: dążenie do zwiększenia własnej świadomości, obserwowanie i kontrolowanie swoich myśli i emocji, przyjazne nastawienie do siebie i innych. Wówczas zaczniesz inaczej postrzegać konflikty; bynajmniej nie jako okazję do podniesienia własnej wartości („Wygrałem”, „Jestem lepsza”). Bowiem znając siebie, nie musisz nic nikomu udowadniać, a konflikty częściej będziesz postrzegać jako twórcze, służące Twojemu rozwojowi.

Autor: Iwona Marhulets

Edukator z 23 letnim doświadczeniem, doradca biznesowy oraz coach. W branży hair&beauty pracuje od 2007 roku. Doradza klientom jak prowadzić salon, a podczas sesji coachingowych wspiera ich w osiąganiu wyznaczonych celów.